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本当にダイバーシティは経営にプラスなの？【時事解説9】
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- Опубліковано 27 тра 2020
- 中川功一：
やさしいビジネススクール学長／経営学者／経済学博士（東京大学）。
元・大阪大学大学院経済学研究科准教授。専門は経営戦略、イノベーション・マネジメント。
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経営学の基礎を楽しみながら学べるので、いつも大変興味深く拝見しています。
ひとつ質問です。4:40ぐらいからの図についてですが、
先生はまとめとして「平均値で見るとコンバージェンス、一つになれているほうが基本的にチームのパフォーマンスが高くて、ダイバーシティがある時は時折めちゃくちゃ高い成績がでるけれども、おしなべて言うとマイナスの業績になってしまうことが実証されている」とおっしゃっていますが、
私が思うに、この図の重要性は、「多様性が高いと失敗も多いが、成功すると大きい価値を生む。多様性が低いと失敗は少ないが凡庸なものしか生み出せない」ことが実証されていると読み取れましたがいかがでしょうか？
また、GoogleやAppleの例では、従業員のジェンダーやバックグラウンドの多様性を大いに認めつつ、ビジネスにおいては価値観・理念のコンバージェンスで一つになる、から強いということではないでしょうか？
前者のほう、図の捉え方はその通りです。一般的に、そのように説明されます。その一般的な解釈があったうえで、私は「ちょっと待ってほしい、平均はコンバージェンスの方が高いんだということを見落としてはいけない」ということを伝えたかったのです。ですので、Shimizuさんの解釈はごく正しく、そのように見るのが適切です。というより、コンバージェンスにもダイバーシティにも、どちらにもメリットがあるというのが中立的な見方ですね。
後者の話ですが、詳細をボカさないといけないのですが、シリコンバレーで某社にヒアリングに行ったときに感じたのは、日本企業がかわいく見えるほどの恐ろしいほどの価値観の斉一性でした。バックグラウンドが多様というのは、あるのかもしれません。が、強さの秘訣は、やっぱり一つになれているという点に重心があったように思います。
日本の社会こそダイバーシティが必要だという先生の御主張100%合意です。若い人だけでなく、私のようなロートルでも、子供のころから、何でこんなに生きづらいのだろうと、漠然と感じていた事が、ダイバーシティという概念で露になってきたと思います。ありがとうございました。
私の職場は、日本人男性（一部女性もいますが）という属性的にはダイバーシティが低い職場ですが、個性重視の経営に変えることでパフォーマンスが上がりました。
以前は、どのお客さんにも対応出来るよう、全員で高位平準化を図っていましたが、昨年からそれを止めて、それぞれの強みや興味・関心のあることを仕事にするようにしました。均質化ではなく、仕事と人のマッチングの方に力を入れることにしました。そして、どうしてもマッチングできない仕事は丁重にお断りするようにしました。そうしたところ、お客様からの苦情も減り、新たな注文も多くなりました。
ただ、うちは、個人プレーのサービス業でお客さんのニーズが多様なので、職場の多様性が強みになったのだと思います。これが、チームで進める仕事でお客さんのニーズも画一的なものだとどうなるのか、と思います。
組織の多様性の成否は、環境にも依存するのかなと思います。
とても示唆に富むお話しを、有難うございます。多様化の大切さをよく伝えてくださる事例で、インタビューや視察に伺いたいくらいです。
そして、仰るように画一的なサービスを展開していくうえでは、今一歩価値観や行動規範の統一を図る必要があるでしょうね。バランスの問題、なのだろうと思います。個人の性格をみても、集団として皆が統一できていることを嬉しく思う人もいらっしゃいますしね。
ドメスティックかつ中小でしか働いてきてないので、ダイバーシティという言葉にどこか憧れを抱いてしまいます🐻
ダイバーシティはグローバルな大企業だけの話かと勝手に思ってましたが、規模を問わず柔軟に変化し続けるために必要なことなのでしょうね。
人も会社も、変化を楽しむ姿勢は大切ですね。
意外と日本社会はすでに多国籍化が進んでいたりもして、じんわりとダイバーシティは社会の基本的な考え方として広がっているようにも感じています。私にとっては、その変化はとても楽しいものでした。新しい考え方、コミュニケーションのありかた、世界の広がりの実感。きっとKUMAさんのまわりでもこれから数年でどんどん変化が起こってくると思います！
欧米の会社と日本の会社と比較した場合以下の特徴があるといえませんか？
つまり、欧米は一人のカリスマ性のあるリーダーが率いる私的結社である一方（私のサムネ画のような感じです）、日本は曖昧な家族的共同体であるということです。
このような会社の特徴の違いから「ヴィジョン・考え方」の誕生経緯も違っていると考えます。
すなわち、それは、欧米の方は「一人のカリスマ的リーダーの意思」が作り出すものであるのに対し、日本はその辺が共同体意識の中で希釈化された「会社の空気」が作り出すものと考えます。
日本企業で若者が働きにくい理由は、「会社の空気がうみだしヴィジョン・考え方」というあいまいなものに、若者を同質化させようとするからではないでしょうか。
若者が日本企業で働きやすくなるためにはダイバーシティ経営云々ではなく、共同体的経営から脱却しカリスマ的経営に日本企業が舵をきることが必要であると私は考えます。
日本企業の、なんとなくの空気に同質化させるというのは至極正しいご意見だと思います。
一方で、カリスマ的リーダーの意思で創り出されたヴィジョンというものへの向き合い方はかなり慎重である必要があります。歴史的には、カリスマや伝統による支配（始皇帝、アレクサンドロス大王、ハプスブルグ家、神聖ローマ、スターリン、ドイツ第三帝国…）からの脱却を目指して、法的根拠と明文化されたルールによる統治：官僚制が生まれ、20世紀後半にはそれが支配的な組織体系になったという過去があります。個人の意向に万人の人生が左右されるという状態が、人権的に問題であるという発想から、生まれついての平等を達成するために、統治機構を万人の市民が選択し、その統治も明文化された法と制度によるべきだというのが近代の仕組みです。
スティーブジョブズすごい、トランプすごい、イーロンマスク最高、ホリエモン最高、だから彼に従うんだ、という発想は、我々が超克したはずの中世社会への回帰であり、カリスマをいたずらに戴くのは近代市民としての義務を放棄することにつながります。
会社組織が共和的にデザインされていては戦略が鈍るのは事実なのですが、カリスマが万人を統治して／されて戦略的に他者を駆逐する状況はアレクサンドロスやナポレオンの時代と変わりません。
ですので私としてはコミュニティへの同質化という形も、カリスマの意向に従うという形も、どちらも現代の経営としては不適切であろうと考えます。自ら思考し、判断する近代的意味での市民、すなわち義務と責任を自らに負った個人というものを基礎に置く経営がこれから必要であろうと考えています。
カリスマ経営は向いてない会社も多い