Balanced Scorecard, Begriff
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- Опубліковано 15 жов 2024
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Schnell-Lernmethode für Betriebswirtschaft: Spaßlerndenk-Methode für Betriebswirt/in IHK, Technischer Betriebswirt/in IHK, Personalfachkauffrau/mann IHK, Wirtschaftsfachwirt/in IHK
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► Ein Vorbereitungskurs ist NICHT Bestandteil der Zulassungsvoraussetzungen zu einer IHK-Prüfung!
Für die Zulassung zu einer IHK-Prüfung ist KEIN Vorbereitungskurs vorgeschrieben oder gar Bedingung. Wie Sie sich auf eine IHK-Prüfung vorbereiten, bleibt Ihnen selbst überlassen.
Jeder kann sich zu jeder IHK-Prüfung anmelden, wenn er die Zulassungsvoraussetzungen erfüllt, die folgendes im Wesentlichen vorschreiben (ohne Sonderbestimmungen im Einzelfall): 3-jährige Berufsausbildung, Berufserfahrung und gegebenenfalls (nur für die IHK-Prüfung zum Betriebswirt oder Technischen Betriebswirt) einen Fachwirte-Abschluss.
Mehr ist nicht Voraussetzung und IN GAR KEINEM FALL ein Vorbereitungskurs! Sie können also auch ein Videocoaching nutzen, das deutlich günstiger ist als ein Angebot zu einem klassischen Unterrichtskurs! Ein Preisvergleich ist hier sinnvoll!
Wir bieten über 70 Fortbildungslehrgänge zum IHK-Abschluss in Form von Videocoachings (statt klassischem Unterrichtskurs), Lernkarteikarten und Hörbücher an =
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Beispiele:
• Betriebswirt
• Technischer Betriebswirt
• Technischer Fachwirt
• Industriefachwirt
• Wirtschaftsfachwirt
• Handelsfachwirt
• Personalfachkaufmann
• Industriemeister
• Küchenmeister
• Restaurantmeister
• Hotelmeister
• Abwassermeister
• Wassermeister
und viele andere mehr...
Es sind 8 Jahre her und ich muss sagen, bei keinem hab ich es so gut verstanden wie bei Ihnen. Danke!
SUPER GUT ERKLÄRT! Morgen habe ich meine Prüfung! :) So gut ! Sofort verstanden! :)
super Beispiel! Schon einige Videos von Ihnen gesehen, eine tolle Lernhilfe und Ergänzung!
Hallo Herr Ebert,
ich muss Ihnen mal meinen Dank aussprechen. Habe damals schon bei meiner Weiterbildung zum industriemeister mir verschiedene Videos von Ihnen angeschaut und jetzt zum technischen Betriebswirt ebenfalls und muss echt sagen sie machen super Videos, wo auch der Laie versteht was darunter gemeint ist ..
Vielen vielen Dank machen Sie weiter so
Gruß
Christian
super erklärt ! sofort verstanden
Besser kann keine Erklären, Danke Ihnen herzlich.
klasse erklärt !!! Danke
Sehr geehrte Herr Ebert, ich schreibe gerade meine Masterarbeit und mein Thema ist Strategisches Controlling mit der BSC, daher wollte ich Sie fragen, ob Sie mir vielleicht ein Expertenintrview bezüglich dieses Themas geben könnten? Vielen Dank im Voraus und herzliche Grüße!
also wenn du immer noch schreibst, echt blöd würd ich sagen ^^ ich hoffe du hast den master mittlerweile :D
Hey, ich fang gerade ein ähnliches Thema an (BSC-Einsatzmöglichkeiten im Controlling) ^^
Das alte Schaubild aus 1992 sollte nicht mehr verwendet werden. Es wurde von Norton & Kaplan bereits 1994 verworfen.
Im ersten Buch von 1996 wird es noch einmal auf Seite 9 erwähnt und erklärt warum es verworfen wurde. Ab Seite 30 wird die Strategy Map vorgestellt.
Das Bild wurde seitdem in keinem der vier weiteren Bücher mehr verwendet
Es geht eigentlich zentral um Strategy Maps und die Score Cards dahinter. Leider ist dieses erste Bild überall im Internet und alle beziehen sich darauf.
Warum wird das ursprüngliche Bild nicht mehr benutzt!
Es gibt bei der Balanced Scorecard einen „Ursache und Wirkung“ Zusammenhang aber nicht zirkulär, was das Bild vermuten lässt
Es verleitet dazu Kennzahlen zu jeder Perspektive zu sammeln, Kennzahlen sind aber schwierig zu kaskadieren und führt zu einem Kennzahlenwahnsinn.
Viele Kennzahlen werden gesammelt und kategorisiert ohne Struktur und Verwendungszweck was zu „operativen“ statt „strategischen“ Scorecards führt.
Schließlich führt es zu einer Kennzahlen-Kultur anstatt einer Performance-Kultur.
Dabei geben Norton & Kaplan die Reihenfolge vor
Objectives, Measures, Targets, Initiatives.
Ziel, Kennzahl, Vorgabe, Maßnahme
Also erst Ziele definieren, dann Kennzahlen zum messen der Ziele und nicht der Perspektiven
Einfache Regel : Objectives before Measures
Zusammenfassung der häufigsten Irrtümer!
Irrtum #1: Die Balanced Scorecard will nicht Kennzahlen in verschiedenen Perspektiven „ausbalancieren“. Leider findet man überall im Internet immer noch das erste Schaubild was von Norton & Kaplan seit 1994 nicht mehr verwendet wird
Irrtum #2: Das Modell will auch nicht Kennzahlen in verschiedenen Perspektiven gliedern
Irrtum #3: Die meisten Unternehmen haben versucht Kennzahlen anstatt Ziele in die Organisation zu kaskadieren, was nicht funktioniert und viele haben daraufhin die BSC wieder verworfen
Irrtum #4: Es wird nicht erkannt, das die BSC streng nach dem Motto „Objectives before Measures“ aufgesetzt werden muss und das man dies mit einer Strategy Map mit Ursachen und Wirkungszusammenhang macht
Einfacher Aufbau einer Strategy Map!
Eine Strategy Map beinhaltet Ziele die in einem „Ursache und Wirkung“ Zusammenhang stehen.
Der Ursache- und Wirkungszusammenhang wird mit Zielen in verschieden Perspektiven beschrieben
Diese Herangehensweise erleichtert später die Auswahl der richtigen Kennzahlen zu jedem Ziel in der eigentlichen Balanced Scorecard
Eine Strategy Map diskutiert Ziele und nicht Kennzahlen und ist der übergeordnete Teil des allgemeinen Balanced Scorecard Management Ansatzes " Management by Objectives"
Eine z.B. Team Strategy Map beinhaltet die nur wenigen Dinge, worauf sich das Team fokussieren sollte, um die größten Veränderungen herbeizuführen
Aus diesem Grund sind sie auch keine „Operational-Maps“: Sie beinhalten nicht alles
Sie beinhalten nur die wirklich wichtigen Ziele die einen Ursache- und Wirkungszusammenhang haben
Das bedeutet man muss bei der Entwicklung der Strategy Map die richtigen Fragen stellen, was sind unsere Werttreiber?
Jede Scorecard hat eine Strategy Map
oder besser
jede Strategy Map hat eine dahinterliegende Scorecard
Eine Strategy Map wird immer aus der Perspective eines einzelnen Mgmt Teams entwickelt. Es ist der eigene Wertbeitrag zur Gesamtstrategie.
Wird z.B. eine Strategy Map für das Executive Team entwickelt, repräsentiert sie deren eignen Wertbeitrag zur Gesamtstrategie und ist nicht die Strategy Map für darunterliegende Teams.
Es wird also die Gesamtstrategie durch die Organisation kaskadiert! Jeweils mit dem gewichteten Wertbeitrag pro Team
Zusammenfassung Erkenntnisse!
Erkenntnis #1: Ziele (Objectives) vor Kennzahlen (Measures)
Erkenntnis #2: Es gibt ein „Ursache und Wirkung“ Zusammenhang, aber nicht zirkulär
Erkenntnis #3: Man stellt immer die gleiche Frage über Focus & Choice. Was sind die wenigen „Wert-Treiber“ die den größten Impact haben
Erkenntnis #4: Strategy Maps sind immer für ein Team und präsentieren deren eigenen Wertbeitrag zur Gesamtstrategie. Gesamtstrategie kaskadieren ! und nicht eigene Wertbeiträge auf andere duplizieren.
Erkenntnis #5: das alte Schaubild aus 1992 sollte nicht mehr verwendet werden. Es wurde von Norton & Kaplan bereits 1994 verworfen.
Die Idee der Strategy Map ist ein Ansatz für Management by Objectives. Aus dieser Idee stammen auch die ganzen neuen Ansätze der Treiberbasierten-Planung oder z.B. das OKR (Objectives and Key Results) was von Google, Facebook & Co angewendet wird.
Ein Traum! Danke
Super erklärt
Genial wie viele ..... nein alle andere Videos megaaaaa